OKR:四大超能力,管理才给力

作者: 分类: Z城生活 发布于:2020-06-08 214次浏览 20条评论

OKR:四大超能力,管理才给力

图片来源:unsplash

文 / 谢文宪(知名企管讲师、专栏作家)

要谈OKR前,先让我谈谈:「少,但是更好」。

三年前,我的事业发展到一个「缤纷」的境界,我的合伙人介绍我看这本书《少,但是更好》,如果说它是引领我个人专注某项目标的指引好书,那幺《OKR做最重要的的事》,就会是管理者带领团队攀登高峰,必须阅读的指引书籍。

专注的力量

2000年我加入外商工作,有别于前九年在本土的电子业与房仲业,外商科技业显得光鲜亮丽许多,除了有很华丽的管理语言外,就属跨文化的管理思维了。

我在大学与研究所都念企管,目标管理的书念了不少,从事业务工作之后,也被KPI追着跑,加上从小受到彼得杜拉克的目标管理薰陶,无论从事幕僚或是业务工作,我对目标执行的态度与观念,都不容许自己丝毫怠慢。

2001年六月,手机大厂客户在凌晨发生火灾,最惨的就是没烧光,火势很快就被扑灭,当晚,我随同维修部经理、硬体部门协理与客户经理一起到了工厂内部,一段为期三个月的疯狂折磨就此展开。

我周旋在公司内部的硬体销售部门、维修部门、新加坡商仪器维修竞争者、澳洲老闆、公司内部香港硬体业务部门、外部公证公司以及保险公司等多方角力下。

年仅33岁的我,刚到公司不到一年,也不知哪里来的胆,凭着以前我在房仲业受的谈判与议价训练,辅以斡旋与同理心的技巧,让澳洲老闆充分掌握进度,对内部晓以大义,跟硬体单位保持友好关係,对外抗衡香港、新加坡两大内外竞争对手,最后成功解决危机,赢取极大的维修订单,硬体销售金额也不惶多让,最终是一个客户满意,前后端部门满意,澳洲、台湾老闆都惬意,此一专案团队,还赢得当年度「亚洲区服务品质白金奖」。

事隔18年回顾这个案子,虽然当时我们没有导入OKR思维,但我在看这本书时,大脑里都在浮现这个案子。

首先,我们不是以哪个部门的业绩金额来衡量绩效的好坏,目标是三方获胜,而关键成果由内部单位各单位的主管订定,我们并决议:「让客户在对短交期之下,拿到新的硬体机器,或是维修好的机器,只要能修就修,不能修就购入新机,重点是快速恢复客户代工生产手机的产能。」

对外,让外部维修与内部其他国家业务单位无可趁之机,加上对公证公司与保险公司,让他们的麻烦最小的综合策略下,由台湾区总经理启动本项专案,并订定关键成果的细部衡量指标,辅以专注投入、内部契合与连结的团队精神,三个月的追蹤与当责,激发所有业务与维修单位的潜能最大化,成功赢得客户的心。

现在回想起来,还是感动万分,鸡皮疙瘩掉满地,因为我那三个月,脑中天天只有这件事,后来也因为这个案子,我买了第一间四房加车位的家。

OKR与KPI的不同

KPI主要是考核员工,而OKR的主要目的是要激发员工潜能,提升整体战力,加上OKR制度具有弹性的特徵,更可因环境变化而适时调整。再者,较容易激发员工的创新思维,因为关键成果是员工自订,且不与绩效挂钩,此时员工就会依照自己的资源、兴趣、能力、程度来设定关键成果,对于现阶段的年轻人,我相信格外有效。

另外,这四项超能力也不容忽视:

1. 专注投入优先要务,不见得是绩效,重点是与目标结合程度最高的关键指标。

2. 契合与连结,你的事就是我的事,个人目标都是公开的,有助于造就团队合作。

3. 追蹤当责,有别于一年一次的绩效考核大拜拜,OKR更具有弹性调整的追蹤手法与轨迹。

4. 激发员工潜能,鼓励创新,由员工发动,寻求自我成就突破。

如果你问我:「是因为google成功了,OKR才红,还是因为OKR对了,google才有今天的田地?」

我会回:「OKR是一种因应21世纪新人类的团队工作模型与检核方式,企业成功原因或许有很多,但失败原因通常只有一个:『缺乏专注目标』,而检核目标与方向的模型,『关键结果』永远会是成功与失败的核心点,专注与激发员工潜能,永远是管理者最核心的工作。」

【书籍资讯】
《OKR:做最重要的事》

OKR:四大超能力,管理才给力

【书籍资讯】
《少,但是更好》

OKR:四大超能力,管理才给力

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